KTPM新益為TPM設(shè)備管理培訓(xùn)公司概述：從TPM設(shè)備管理部維護(hù)保養(yǎng)的發(fā)展里程來(lái)看，大致分為以下幾個(gè)階段：

　　TPM起源于發(fā)展

　　BM-----Breakdowm Maintenance事后維修

　　CM-----Corrective Maintenance改良保養(yǎng)

　　PM-----Preventive Maintenance預(yù)防保養(yǎng)

　　MP-----Maintenance Preventive保養(yǎng)預(yù)防

　　PM-----Production Maintenance生產(chǎn)保養(yǎng)

　　TPM-----Total Productive Maintenance全面生產(chǎn)維護(hù)

　　在Productive Maintenance以前，對(duì)設(shè)備進(jìn)行保養(yǎng)的職能從為動(dòng)搖過(guò)，那就是TPM設(shè)備管理部。自從PM以來(lái)，對(duì)設(shè)備的管理職能就不僅僅是TPM設(shè)備管理部的事情了。這也是一個(gè)很大的變革。

　　雖然TPM是從TQM的思想演變過(guò)來(lái)，但TPM卻有很多自己的特色，由于時(shí)間有限，我就不詳細(xì)介紹TPM內(nèi)容了，只談?wù)剛€(gè)人實(shí)施的一些關(guān)鍵心得：

　　TPM設(shè)備管理部一個(gè)自行車(chē)的故事

　　好幾年前，一個(gè)日本人在和我討論TPM的時(shí)候，他給我講了一個(gè)非常有趣而簡(jiǎn)單的例子，但對(duì)理解TPM卻是非常有用：

　　我們很多人都買(mǎi)過(guò)自行車(chē)，一般人買(mǎi)了自行車(chē)后，就是騎，然后呢，可能車(chē)子剛買(mǎi)了，很多地方需要調(diào)整，或者騎幾天后要調(diào)整。一般人可能由于時(shí)間忙，所以忘記了，或者懶惰，就沒(méi)調(diào)整；有的找到了賣(mài)車(chē)的地方或者修車(chē)地方調(diào)整了。于是繼續(xù)騎，然后呢，車(chē)子壞了，到車(chē)鋪修，沒(méi)氣了，到車(chē)鋪打氣，鏈條沒(méi)油了，到車(chē)鋪上油。

　　另外有些人，他們很珍惜自己那輛車(chē)，于是買(mǎi)來(lái)后，就仔細(xì)看說(shuō)明書(shū)，雖然自行車(chē)很簡(jiǎn)單，但他們還是仔細(xì)看了，知道哪些地方需要定期加潤(rùn)滑油，那些地方需要經(jīng)常擦干凈。然后呢，他們自己除了去外面車(chē)鋪調(diào)整新車(chē)外，還自己隨時(shí)注意保養(yǎng)，使其性能達(dá)到最好，他們自己給轉(zhuǎn)動(dòng)軸加油、給鏈條加油、剎車(chē)磨損了即使更換、隨時(shí)把單車(chē)擦的很干凈、不讓雨淋、根據(jù)輪胎狀況自己打氣。

　　然后他問(wèn)我買(mǎi)過(guò)自行車(chē)嗎？我說(shuō)當(dāng)然買(mǎi)過(guò)。他又接著問(wèn)我是哪種人，我毫不猶豫就說(shuō)是第一種。然后他讓我回憶，在我那些同學(xué)中，是不是有的人的自行車(chē)騎了一兩年，看起來(lái)很新，有的人半年就很破了呢。我說(shuō)是的。

　　然后他說(shuō)：好了，這就是自行車(chē)的TPM。

　　這個(gè)例子雖然簡(jiǎn)單，雖然也沒(méi)完全說(shuō)明TPM里面很多體系，卻把TPM的思想精髓說(shuō)出來(lái)了，以后到每個(gè)地方，我都會(huì)講這個(gè)故事。因?yàn)檫@個(gè)故障折射了TPM實(shí)施過(guò)程中的一些重要TPM設(shè)備管理原理：

　　TPM設(shè)備管理部練就TPM實(shí)施的一些必要基本功

　　實(shí)施TPM不能急，一些步驟必須要遵守，否則就會(huì)前功盡棄。

　　首先，TPM設(shè)備管理部需打好培訓(xùn)基礎(chǔ)

　　TPM需要大量的培訓(xùn)，在前期開(kāi)始前，以及實(shí)施中，都要不斷地進(jìn)行，里面除了涉及到一般的5S、七大浪費(fèi)、QCC、QC七大手法外，還有MTBF、MTTR分析、PM分析、動(dòng)作分析、時(shí)間研究、工序分析、設(shè)備原理等等，這些基本功的培訓(xùn)，就需要企業(yè)高層引起足夠的重視，否則難以達(dá)到基本功的效果。

　　其次，徹底實(shí)施5S管理

　　有一個(gè)有名的法則，叫海因里希法則，又稱(chēng)“海因里希安全法則”或“海因里希事故法則”，是美國(guó)著名安全工程師海因里希提出的300∶29∶1法則。這個(gè)法則意思是說(shuō)，當(dāng)一個(gè)企業(yè)有300個(gè)隱患或違章，必然要發(fā)生29起輕傷或故障，在這29起輕傷事故或故障當(dāng)中，必然包含有一起重傷、死亡或重大事故。

　　這個(gè)法則，對(duì)于設(shè)備故障來(lái)說(shuō)，就是要讓我們意識(shí)到設(shè)備的重大故障其實(shí)是有很多日常工作中所忽視的微笑缺陷所導(dǎo)致，要解決這些微笑缺陷，就必須實(shí)施設(shè)備5S。

　　設(shè)備5S，在日本叫做經(jīng)營(yíng)直接型5S，或新5S，在國(guó)內(nèi)很少有人這么叫，這也是因?yàn)樵谌毡緦⒃O(shè)備5S整合到TPM里面的緣故。設(shè)備5S就是要求：

　　整理：除了現(xiàn)在我們實(shí)施的整理內(nèi)容外，它在TPM設(shè)備管理部上的內(nèi)容還有：將閑置的設(shè)備直接拉走；對(duì)設(shè)備上的一些無(wú)用的，人工加上去的東西，立即清楚。將設(shè)備修理工具分開(kāi)，維護(hù)工具分開(kāi)，模具分開(kāi)，都是按照一般的整理知識(shí)來(lái)做的。特別是設(shè)備上要用到的油，一定要按照需求量來(lái)準(zhǔn)備，將多余的拿走。

　　整頓：對(duì)設(shè)備的很多地方需要做標(biāo)示。那些地方要給油，頻率如何；設(shè)備分為那些功能，分段標(biāo)示；設(shè)備的消耗零件要標(biāo)示；所有可能導(dǎo)致嚴(yán)重后果的開(kāi)關(guān)要標(biāo)示；工作區(qū)域和非工作區(qū)域要標(biāo)示；設(shè)備易發(fā)故障部件要標(biāo)示，等等。

　　清掃：讓設(shè)備每個(gè)角落都干凈，包括設(shè)備所處的場(chǎng)所；

　　給設(shè)備定期管理注油，凡是需要有油的地方都要這樣管理，讓設(shè)備良好的轉(zhuǎn)動(dòng)。

　　清掃分為外部清掃和內(nèi)部清掃。所謂外部清掃就是在設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)能進(jìn)行的清掃工作，而內(nèi)部清掃就是必須使設(shè)備停下來(lái)才能進(jìn)行的清掃工作，通常也是指的設(shè)備內(nèi)臟的清掃，包含污物、潤(rùn)滑、緊固、油路跑、冒、滴、漏等。

　　在我們一般工廠(chǎng)里，前兩個(gè)S是重點(diǎn)，在TPM里，第三個(gè)S是重點(diǎn)。

　　在設(shè)備5S活動(dòng)里，將發(fā)現(xiàn)的所有大大小小設(shè)備缺陷都記錄下來(lái)，能解決的當(dāng)初就解決，不能解決留下來(lái)做充分的檢討。所有解決了的問(wèn)題，要問(wèn)一遍：是否徹底解決了？是否再也不會(huì)發(fā)生這個(gè)問(wèn)題了？如果回答的是“否”，則需要制定定期的維護(hù)計(jì)劃工作。

　　同樣，設(shè)備5S是永恒不變的活動(dòng)，不能搞了一次就結(jié)束了。

　　再次，管理好TPM設(shè)備管理部日常的保養(yǎng)效率

　　很多企業(yè)，對(duì)TPM設(shè)備管理部的維護(hù)保養(yǎng)效率基本處于沒(méi)有管理的狀態(tài)，他們通常只是給定一個(gè)總保養(yǎng)時(shí)間就算管理了。例如我們經(jīng)常一些企業(yè)的什么周保4小時(shí)，月保8小時(shí)；或者一級(jí)保養(yǎng)幾小時(shí)、二級(jí)保養(yǎng)幾小時(shí)、三級(jí)保養(yǎng)幾小時(shí)等等。但這僅僅是一個(gè)很粗略的TPM設(shè)備管理部。

　　要管理好日常的保養(yǎng)效率，包括自主保養(yǎng)和計(jì)劃保養(yǎng)，都需要認(rèn)真做好保養(yǎng)作業(yè)指導(dǎo)書(shū)的管理。一方面，需要有明確的文件說(shuō)明例性保養(yǎng)作業(yè)的步驟和要點(diǎn)。這些步驟需要盡可能詳細(xì)。例如在博世（BOSCH）的工廠(chǎng)，連保養(yǎng)過(guò)程中的在設(shè)備周?chē)男凶呗肪€(xiàn)都做了明確的標(biāo)識(shí)；另一方面，需要明確每一個(gè)步驟的時(shí)間。這一點(diǎn)對(duì)絕大多數(shù)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，是很難做到的，因?yàn)檫@需要企業(yè)具備相當(dāng)深厚的管理基礎(chǔ)。在明確了保養(yǎng)的步驟、順序和時(shí)間后，對(duì)每一次的保養(yǎng)作業(yè)，都需要記錄實(shí)際的保養(yǎng)開(kāi)始時(shí)間，保養(yǎng)結(jié)束時(shí)間，以便日后做統(tǒng)計(jì)分析和管理TPM設(shè)備管理效率。

　　最后是大力鼓勵(lì)是設(shè)備部管理部個(gè)別改善

　　個(gè)別改善，也可以理解為消除設(shè)備重大、緊急的問(wèn)題。是需要象QCC活動(dòng)圈一樣，由一個(gè)小組來(lái)共同解決一些設(shè)備上的突出問(wèn)題。其開(kāi)展形式和QC活動(dòng)差不多，需要全體公司的員工都積極參與進(jìn)來(lái)。

　　對(duì)于一些設(shè)備工程師和管理者，一般來(lái)說(shuō)，基本都具備了TPM設(shè)備管理部改善的基本功。對(duì)于一線(xiàn)員工的設(shè)備改善能力，很多公司可以說(shuō)是基本為零。那么，怎么樣提升一線(xiàn)員工的改善能力，本人建議：

　　首先要培訓(xùn)一線(xiàn)員工的改善意識(shí)；我發(fā)現(xiàn)很多工廠(chǎng)的員工對(duì)改善一點(diǎn)意識(shí)都沒(méi)有，因?yàn)樵谒麄冄劾铮B什么是改善都不知道，也許很多人會(huì)說(shuō)他們工廠(chǎng)不會(huì)，但我可以肯定的是，10家公司里，起碼9家公司的一線(xiàn)員工對(duì)改善都沒(méi)有好的意識(shí)。所以意識(shí)的培訓(xùn)，就很重要了。不要說(shuō)員工，甚至我見(jiàn)過(guò)很多專(zhuān)業(yè)的顧問(wèn)，都對(duì)改善不理解，我們這里說(shuō)的改善是Kaizen，而不是Improvement。二者是區(qū)別的。

　　其次要培訓(xùn)足夠的改善知識(shí)，你面對(duì)的是一線(xiàn)員工，所以他們的知識(shí)都很膚淺，怎么給他們培訓(xùn)一些改善知識(shí)，需要很好的技巧。

　　最后改善欲望的調(diào)動(dòng)，很多公司的員工都沒(méi)有改善欲望，不管他們對(duì)公司滿(mǎn)意與否，對(duì)于是否比一般工作多余部分的改善，沒(méi)有動(dòng)力。怎么調(diào)動(dòng)他們的積極性，我在其他帖子里談過(guò)，這里我們不多討論這個(gè)問(wèn)題了。

　　TPM設(shè)備管理部時(shí)刻記住TPM的結(jié)果是要什么

　　我見(jiàn)過(guò)一些企業(yè)實(shí)施了TPM，是做的不錯(cuò)，但結(jié)果往往沒(méi)有很好的體現(xiàn)。

　　究其原因，我發(fā)現(xiàn)，他們做到最后，往往是把TPM里面的三個(gè)結(jié)果要素的其中放到一邊涼快去了。很多公司經(jīng)常沒(méi)把產(chǎn)品合格率搞好，是他們覺(jué)得這很難搞，而提高設(shè)備的時(shí)間效率和性能效率是否更有興趣。

　　衡量TPM的一個(gè)重要指標(biāo)就是設(shè)備綜合效率

　　OEE（OverallEquipmentEfficiency），而OEE則是設(shè)備性能效率、時(shí)間效率與合格率三者的乘積，所以想要提升TPM設(shè)備管理部的綜合效率，就不能忽視了對(duì)質(zhì)量的改善。

　　在TPM實(shí)施的過(guò)程中，有很多小活動(dòng)，如何使這些小活動(dòng)最終對(duì)設(shè)備的OEE產(chǎn)生貢獻(xiàn)呢？或者說(shuō)如何使大家明確這些小活動(dòng)是沒(méi)有偏離提升TPM設(shè)備管理部OEE的方向呢？

　　這里，我們需要在實(shí)施前繪制一張?jiān)O(shè)備綜合效率圖，在這個(gè)圖上，通過(guò)歷史數(shù)據(jù)，充分展示了在哪些方面，設(shè)備的效率存在著改善的機(jī)會(huì)。而以后的TPM活動(dòng)的主題，則應(yīng)集中在這些效率低下的環(huán)節(jié)。實(shí)施一段時(shí)間后，我們對(duì)這張效率圖進(jìn)行更新，大家可以一目了然地看到我們的TPM活動(dòng)究竟對(duì)設(shè)備OOE產(chǎn)生了哪些變化。

　　TPM另一個(gè)重要的結(jié)果就是人才技能的提升，這也是TPM的核心結(jié)果，只有人才的技能得到了提升，才能最終在維持企業(yè)的管理水平的基礎(chǔ)上發(fā)展與提升企業(yè)管理。

　　TPM設(shè)備管理部科學(xué)選擇咨詢(xún)公司與咨詢(xún)顧問(wèn)

　　為了保證實(shí)施的效果，大多公司在實(shí)施的前兩年一般都會(huì)聘請(qǐng)咨詢(xún)公司進(jìn)行輔導(dǎo)和培訓(xùn)，這固然是一件好事。但如果咨詢(xún)公司和咨詢(xún)顧問(wèn)選擇的不好，不但不能獲得預(yù)期的效果，反而影響公司未來(lái)的管理發(fā)展。如何才能選擇一個(gè)好的咨詢(xún)公司和咨詢(xún)顧問(wèn)呢？建議從以下幾方面把握：

　　首先，明確TPM設(shè)備管理部對(duì)TPM的認(rèn)識(shí)

　　一些公司，在選擇咨詢(xún)公司和顧問(wèn)時(shí)，會(huì)了解這個(gè)顧問(wèn)是否具有本公司相關(guān)設(shè)備的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，是否對(duì)設(shè)備的技術(shù)知識(shí)了解。

　　這里犯了一個(gè)小小的錯(cuò)誤，TPM是一種TPM設(shè)備管理部，而不是指某個(gè)設(shè)備的專(zhuān)業(yè)技術(shù)。公司在選擇咨詢(xún)顧問(wèn)時(shí)，選擇的也是管理背景，而非設(shè)備專(zhuān)業(yè)知識(shí)，否則的話(huà)，那就成選擇設(shè)備專(zhuān)家了。

　　公司之所以會(huì)有這樣的做法，是出于一個(gè)假設(shè)：如果不懂得我們?cè)O(shè)備的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，如何幫助我們解決故障呢？這個(gè)假設(shè)表面上看，好象很有道理，但仔細(xì)琢磨就發(fā)現(xiàn)，其實(shí)這是沒(méi)有道理的，或者至少說(shuō)道理很不充分。

　　一名優(yōu)秀的顧問(wèn)，給企業(yè)帶來(lái)的幫助的是教會(huì)企業(yè)的TPM設(shè)備管理部人員如何建立起一個(gè)優(yōu)秀的管理系統(tǒng)，以及教會(huì)他們建立起這個(gè)優(yōu)秀的管理系統(tǒng)所必備的管理工具。

　　而專(zhuān)業(yè)的設(shè)備知識(shí)，則需要從TPM設(shè)備管理部專(zhuān)家，或者設(shè)備制造廠(chǎng)商處獲得，而非咨詢(xún)顧問(wèn)。

　　其次，充分了解TPM設(shè)備管理部咨詢(xún)顧問(wèn)的背景

　　雖然建議對(duì)顧問(wèn)的設(shè)備專(zhuān)業(yè)知識(shí)不做要求，但對(duì)顧問(wèn)的TPM經(jīng)驗(yàn)卻要做充分的了解和把握。

　　在日本，很多實(shí)施TPM的公司，把TPM當(dāng)作全公司的綜合管理系統(tǒng)，而不是僅僅專(zhuān)門(mén)用來(lái)解決設(shè)備故障的現(xiàn)場(chǎng)管理方法。

　　從這一點(diǎn)來(lái)看，一個(gè)完整的TPM系統(tǒng)是一種包含了企業(yè)文化（如持續(xù)改善、領(lǐng)導(dǎo)承諾）的綜合管理系統(tǒng)，要真正掌握TPM的核心，就要求顧問(wèn)本身具備幾方面的經(jīng)驗(yàn)：

　　一方面是參與實(shí)施TPM的經(jīng)驗(yàn)。TPM是實(shí)踐的結(jié)果，而非理論后的實(shí)踐，所以沒(méi)有過(guò)TPM實(shí)踐的顧問(wèn)，是很難真正幫助企業(yè)建立起TPM管理系統(tǒng)的。

　　另一方面，顧問(wèn)最好具有優(yōu)秀跨國(guó)公司，最好是日本公司背景的經(jīng)歷。世界級(jí)的公司在實(shí)施TPM時(shí)，由于他們本身的管理系統(tǒng)相當(dāng)?shù)耐晟?，所以在?shí)施TPM的時(shí)候，就比較系統(tǒng)。而TPM起源于日本，如果顧問(wèn)能來(lái)自日本優(yōu)秀公司的背景，則更能充分體會(huì)TPM的精神。

　　最后，如果想得到綜合的效果，TPM設(shè)備管理部顧問(wèn)最好具有世界級(jí)企業(yè)的中高層管理經(jīng)歷。

　　PM要求全公司的人員都參與，包含了生產(chǎn)TPM設(shè)備管理部門(mén)、TPM設(shè)備管理部門(mén)、質(zhì)量管理部門(mén)、供應(yīng)鏈部門(mén)、人力資源部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)、生產(chǎn)技術(shù)部門(mén)等等，正如前面所說(shuō)，TPM是包含了公司文化的綜合TPM設(shè)備管理部系統(tǒng)，所以如果一個(gè)顧問(wèn)具有過(guò)公司高層的經(jīng)驗(yàn)和背景，對(duì)TPM核心的理解，所站的層次就不了。如果沒(méi)有這樣經(jīng)歷，則很難從綜合系統(tǒng)的角度去幫助客戶(hù)建立起這樣的系統(tǒng)。

　　當(dāng)然，要成功實(shí)施TPM，并最終將TPM發(fā)展為公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，需要關(guān)注很多方面，企業(yè)需要在顧問(wèn)的幫助下，逐步建立起這樣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以上所及，為大多企業(yè)在實(shí)施初期所應(yīng)思考的重點(diǎn)。